Weiter mit dem audit berufundfamilie – die Case Study

Zusammen mit der GP Grenzach Produktions GmbH zeigt die berufundfamilie erstmals in Form einer Case Study, was das audit berufundfamilie einer Organisation bietet und in ihr bewirkt: Strategie für alle Lebensphasen. Entwicklung der Personalarbeit.

Lesen Sie, wie das seit 2008 zertifizierte mittelständische Unternehmen die Auditierungen erlebte – von der Erst-Auditierung, über die Re-Auditierung Optimierung und Re-Auditierung Konsolidierung, bis hin zum Dialogverfahren.

Erfahren Sie mehr über die Effekte des audit berufundfamilie. Dazu öffnen wir hier jeden Monat in 2018 ein neues Kapitel zum Nutzen des Management-Tools – kurz, knackig und gleichzeitig vertieft durch ein Interview, ein Statement oder einen informativen Artikel.

Die komplette Case Study als PDF zum Dowload finden Sie hier.

 

 

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Interview mit Michael Oliva, Leiter Personal und Öffentlichkeitsarbeit der GP Grenzach Produktions GmbH

berufundfamilie: Herr Oliva, warum kommt dem Aspekt der Führung eine zentrale Bedeutung bei der Gestaltung einer familienbewussten Personalpolitik zu?

Oliva: Unser Grundverständnis des gesamten audit berufundfamilie in all seinen Einzelschritten ist der eines langfristigen Veränderungsprozesses als Teil der strategischen Gesamtausrichtung des Unternehmens und der darauf basierenden Führungsprozesse. Das bedeutet, dass eine nachhaltige Integration einer familienbewussten Personalpolitik nur dann gelingt, wenn ihre Kernelemente Teil des unternehmerischen Führungsverständnisses ist.

 

berufundfamilie: Welche Rolle spielen dabei die Führungskräfte?

Oliva: Die Führungskräfte spielen in diesem Prozess eine ganz zentrale Rolle. Prinzipien einer familienbewussten Personalpolitik werden in vielen Fällen zwar von der Geschäftsleitung mit Unterstützung des Personalbereichs definiert. Umgesetzt und in das Unternehmen und seine Prozesse integriert werden sie aber ausschließlich von den Führungskräften. Sie sind der entscheidende Transmissionsriemen zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern.

Schauen Sie sich die Schwerpunkte unserer Zielvereinbarungen und Strategie-Workshops an. Fragen der Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit, der Wahl des Arbeitsortes, der Information und Kommunikation sind letztendlich immer nur gestaltbar im engen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. In diesen Dialog fließen dann die Elemente einer familienbewussten Personalpolitik ein.

 

berufundfamilie: Wie haben Sie Ihre Führungskräfte auf diesen Prozess vorbereitet und eine entsprechende Kompetenz aufgebaut?

Oliva: Uns war von Anfang an klar, dass unsere Führungskräfte einerseits die entscheidenden Träger dieses Prozesses, aber anderseits selbst auch Teil der Veränderung unserer strategischen Ausrichtung sind. Das heißt: Sie waren die verantwortlichen Träger der Veränderung und mussten sich zugleich aber auch selbst verändern.

Aus diesem Grund haben wir schon sehr frühzeitig das audit berufundfamilie mit all seinen Gestaltungselementen zum Inhalt unserer Führungskräfteentwicklung gemacht. Alle Maßnahmen – Trainings, Kurse, Dialogveranstaltungen etc. –, die Teil unserer auf Führungspositionen vorbereitenden Entwicklungen sind, haben wir überprüft und an unsere Ideen zur familienbewussten Personalpolitik angepasst.

Besonders bewährt hat sich in diesem Zusammenhang unsere Familienbeauftragte. Sie hat Führungskräfte direkt beraten oder unsere Führungskräfte haben bei besonderen Fragestellungen die Mitarbeiter an die Familienbeauftragte verwiesen.

 

berufundfamilie: In welchen Fragestellungen war dies schwierig bzw. mussten Sie sich auch mit Widerständen auseinandersetzen?

Oliva: Offenen oder auch verdeckten Widerstand gegen das audit konnten wir nicht feststellen. Dies lag natürlich daran, dass wir frühzeitig und über das gesamte audit hinweg im ständigen intensiven Dialog und Austausch mit unseren Führungskräften standen. Natürlich gab es dabei Diskussionen über Sinn und Unsinn der einen oder anderen Maßnahme. Aber dies ist schließlich notwendiger Teil eines jeden Veränderungsprozesses.

Eine besondere Herausforderung war ohne Zweifel die Sensibilisierung unserer Führungskräfte für das Thema „Pflege von Angehörigen“. Dieses Thema war – wie in vielen Unternehmen – stark tabuisiert. Das heißt, es wurde im Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft überhaupt nicht thematisiert, obwohl unterschwellig klar war, dass die Pflege von Angehörigen in vielen Fällen wegen zeitlicher, physischer und psychischer Belastung auf das Arbeitsverhältnis wirkt.

Dieses Thema durch gezielte Informationen und Schulungen mit unseren Führungskräften aus der Tabuzone herausgeführt zu haben und damit neues Vertrauenskapital im Verhältnis Führungskraft – Mitarbeiter aufgebaut zu haben, ist sicherlich einer unserer ganz besonderen Erfolge.

 

berufundfamilie: Herr Oliva, wir danken Ihnen für das Gespräch.

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2 Fragen, 2 Antworten – mit Oliver Schmitz, Geschäftsführer der berufundfamilie Service GmbH

berufundfamilie: In einem Satz formuliert – Welches Ziel verfolgt das audit berufundfamilie?

Schmitz: Das audit berufundfamilie entwickelt systematisch das betriebsindividuelle Vereinbarkeitspotenzial, um Familien- und Lebensphasenbewusstsein passgenau in der Unternehmenskultur zu verankern. Ziel ist es, Beschäftigte bei Ihren persönlichen Belangen, die sich aus dem Beruf und dem Privatleben ergeben, auf eine Weise zu unterstützen, die auch zu einer höheren Motivation und langfristigen Einsatzfähigkeit führen. Dies steigert die Arbeitgeberattraktivität und führt somit auch zu einer besseren Mitarbeiterbindung und -gewinnung. In einem Satz formuliert: Es geht um den unternehmerischen Erfolg durch eine positive und authentisch gelebte Unternehmenskultur!

 

berufundfamilie: Es geht also darum, eine familien- und lebensphasenbewusste Unternehmenskultur zu schaffen. Wie geht das – vor allem, wenn diese passgenau auf die betrieblichen Belange ausgestaltet werden soll? Und wie wichtig sind dabei die Zielvereinbarungen?

Schmitz: Das audit berufundfamilie gibt die Systematik vor: zunächst die Erhebung des Status quo, die darauf aufbauende Bedarfsanalyse und die Ermittlung des betriebsspezifischen Entwicklungspotenzials, dann die Unterstützung bei der Definition der strategischen Zielsetzung und die gemeinsame Erarbeitung konkreter Ziele und Maßnahmen. Zur Systematik gehört auch eine Zielvereinbarung, also ein klares Commitment hinsichtlich der zu implementierenden familien- und lebensphasenbewussten Angebote. Hinzukommen jährliche Berichterstattungen, in denen die Betriebe ihren Entwicklungsstand darlegen und anhand derer justiert werden kann. 

Das audit treibt Organisationen somit an, sich über eigene Prozesse klar zu werden, sie darzustellen, zu analysieren und ggf. zu ändern. Insoweit wird Transparenz geschaffen, die in aller Regel im Unternehmen bisher so nicht bestand. Genau das ist auch eine Voraussetzung für das Gelingen der betrieblichen Vereinbarkeitspolitik.

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Kurzinterview mit Oliver Schmitz, Geschäftsführer der berufundfamilie Service GmbH

berufundfamilie: Das audit berufundfamilie – politisch gewollt und/oder unternehmerisch sinnvoll?

Schmitz: Als das audit berufundfamilie 1998 auf Initiative der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung entstand, war damit ganz klar ein sozial-politischer Gedanke verbunden. Aber: Das audit zahlt als strategisches Managementinstrument auch deutlich auf die Konten der Arbeitgeber ein. Unternehmen und Institutionen nutzen das audit aufgrund seiner betriebswirtschaftlichen Effekte. Und sie erfahren, dass mit dem audit Organisationsentwicklung geht.  

 

berufundfamilie: Inwieweit nimmt das audit Einfluss auf die gesamte Organisationsentwicklung ggf. über das Thema Familienbewusstsein hinaus?

Schmitz: Die Organisation wächst mit dem audit. Und: Das audit passt sich der Organisation an. Ausgestaltet wird die betriebliche Vereinbarkeitspolitik entlang von acht Handlungsfeldern, die die Kernbereiche einer strategischen Personalpolitik widerspiegeln. Sie bilden, wenn man so will, den Dreh- und Angelpunkt: 

  1. Arbeitszeit
  2. Arbeitsorganisation
  3. Arbeitsort
  4. Information und Kommunikation
  5. Führung
  6. Personalentwicklung
  7. Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen
  8. Service für Familien

Im Auditierungsprozess wird in allen Handlungsfeldern der Status quo analysiert und der Bedarf ermittelt. Daraus lassen sich zwei bis drei Handlungsfelder ableiten, auf die im Rahmen der Auditierung der Schwerpunkt gelegt wird. Von Auditierung zu Auditierung verlagern sich die Schwerpunkte. Damit wird die Entwicklung der Organisation hinsichtlich der Vereinbarkeit stringent vorangetrieben.

Bei der GP Grenzach Produktions GmbH lag der Fokus der ersten Zielformulierung im Operativen, spätere Zielformulierungen konzentrierten sich auf das Verständnis von Prozessen, Verhalten und Strukturen. Nachhaltigkeit, politische Langfristigkeit, Führungsverständnis und Balance von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen rückten mit zunehmender Entwicklung stärker in den Mittelpunkt. Dieser Prozess bietet eine Blaupause für die gesamte Personalpolitik und wirkt damit tatsächlich über das Vereinbarkeitsthema hinaus.

 
berufundfamilie: Wird die Organisation durch das audit "beweglicher"?

Schmitz: Das Zertifikat zum audit berufundfamilie hat eine Laufzeit von jeweils drei Jahren. Das bedeutet aber nicht: „So, wir haben das Zertifikat und warten nun die drei Jahre ab bis zur nächsten Auditierung.“ Das Zertifikat ist der Beleg, dass sich der Arbeitgeber zu einem Prozess der stetigen Verbesserung der betrieblichen Vereinbarkeit committed hat. Kurzum: Es wird gearbeitet. Jede Auditierung legt den jeweiligen Entwicklungsstand des Betriebs und die individuellen betrieblichen Rahmenbedingungen zugrunde. Und die jährlichen Berichterstattungen bieten die Möglichkeit oder den Anlass, auf Veränderungen zu reagieren. Insofern trägt das audit eine agile Ausrichtung durchaus mit.

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Statements aus dem Projektteam zum Auditierungsworkshop 2008

Das audit berufundfamilie verlangt nach Breite und Tiefe des Vereinbarkeitsthemas in der Organisation und Belegschaft. Um dies auch bei der GP Grenzach Produktions GmbH zu bewerkstelligen, wurde mit Start der Erst-Auditierung 2008 eine Projektorganisation gebildet. Sie bestand aus je einer Projektgruppe für den Strategie-Workshop mit Vertretern von Geschäftsleitung und Betriebsrat und einem Projektteam für den Auditierungs-Workshop mit Mitarbeiter/innen und Führungskräften.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden nach dem Verhältnis Frau/Mann, nach der betrieblichen Verteilung in Altersgruppen und Funktionsbereichen ausgewählt. Persönliche Bedürfnisse als Eltern, Nicht-Eltern oder Singles wurden berücksichtigt. Beschäftigte aus der Produktion bildeten mit einem Anteil von 60 % die Mehrheit gegenüber den Verwaltungsbereichen. Die Auswahl der Teilnehmerinnen und Teilnehmer erfolgte durch die Führungskräfte.

Eine repräsentative Zusammensetzung von Personen also, die ihre ganz eigenen Erfahrungen im audit-Projektteam sammeln durften. Wir haben nachgefragt:

 

berufundfamilie: Was war Ihre erste Reaktion, als Sie auf die Mitarbeit im Projektteam angesprochen wurden?

Petra Greiner, Mitarbeiterin Produktion: Zunächst war ich überrascht, angesprochen zu werden. Es passiert ja nicht jeden Tag, dass man gefragt wird, wie Arbeitsbedingungen so weiter entwickelt werden, dass man wie ich – als Teilzeitkraft und Mutter von zwei schulpflichtigen Kindern – Beruf und Familie besser unter einen Hut bekommt.

Harry Rösch, Führungskraft: Meine erste Reaktion war: Schon wieder ein neues Projekt – Wie soll ich das nur schaffen? Als Führungskraft habe ich doch wirklich genug zu tun. Aber dann stellte ich doch sehr schnell fest, was für ein Potential in dem audit berufundfamilie für das Unternehmen und vor allem für die Zusammenarbeitskultur steckt.

 

Was waren Ihre wesentlichen Erfahrungen als Mitglied des Projektteams?

Brigitte Matt, Mitarbeiterin Verwaltung: Das war schon etwas vollkommen Neues für mich – mit Kolleginnen und Kollegen aus allen Bereichen des Unternehmens über mögliche Verbesserungen zu diskutieren. Im täglichen Arbeitsalltag sieht man ja nur, was rechts und links von einem passiert. Hier habe ich erstmals einen größeren Überblick gewinnen können und auch einen Eindruck davon bekommen, was Kolleginnen und Kollegen in anderen Bereichen, vor allem in der Produktion, so bewegt. Und wenn ich mit dem Blick von heute darauf schaue, fällt mir die positive Entwicklung des Themas immer im wieder im Gespräch mit jungen Kolleginnen auf, die selbst auf die Mutterrolle zusteuern und richtig ungläubig staunen, wenn sie hören, was sich in den letzten Jahren hier verbessert bzw. weiterentwickelt hat.

Dirk Hoffart, Mitarbeiter Produktion: Am stärksten beeindruckt hat mich die offene und ehrliche Gesprächsatmosphäre in den Projektteam-Sitzungen. Egal ob Produktionsmitarbeiter, Führungskraft oder Betriebsrat – jeder konnte sagen, was ihn beschäftigt. Und alle Vorschläge wurden aufgenommen und dann gemeinsam diskutiert.

 

Haben Sie den Eindruck, dass Sie mit Ihren Beiträgen und Ihrer Mitarbeit im Projektteam positiv etwas bewegen konnten?

Beate Lorenz, ehemals Mitarbeiterin Produktion, heute Verwaltung: Kennzeichnend für das audit war ja, dass in Betriebsversammlungen und anderen Medien ständig über alle Maßnahmen berichtet wurde. Dadurch wurde im ganzen Unternehmen transparent, wo und wann es zu welchen Verbesserungen kommt. Und in der einen oder anderen Maßnahme konnte ich schon meinen Beitrag aus dem Projektteam wiedererkennen.

Markus Keser, Führungskraft: Natürlich konnte sich nicht jeder mit all seinen Vorschlägen durchsetzen. Darauf kommt es aber letztlich nicht an. Wichtig ist, dass sich die Kultur unserer Zusammenarbeit positiv verändert hat und das macht auch die Aufgabe als Führungskraft leichter.

Andrea Frampton, Familienbeauftragte und verantwortlich für Personal- und Organisationsentwicklung: Als Projektverantwortliche war es für mich gewinnbringend, die Entwicklung zu einer famlienbewussteren Unternehmenskultur mitzugestalten und die Errungenschaften z.T. dann im Selbsterfahrungstest als mittlerweile zweifache Mutter einem Praxistest zu unterziehen. Besonders in der Funktion der Familienbeauftragten macht es mir viel Spaß, den Kollegen und Kolleginnen bei ihren individuellen Fragestellungen Unterstützung anbieten zu können.

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Wie gut kennen Arbeitgeber eigentlich ihr Unternehmen? Wissen sie genau, wie viele und welche familien- und lebensphasenbewussten Angebote sie haben? Die Erfahrungen mit dem audit berufundfamilie geben die Antwort: mehr oder weniger gut. Mehr noch: Das audit, das sich durch eine hohe Analysequalität auszeichnet, kann nicht nur wichtige personalpolitische Informationen offenlegen, es zeigt auch wie lösungsorientiert mit ihnen umgegangen wird. Wer könnte einen besseren Einblick in die Analysequalität und das Aufdecken von betrieblichen Schmerzpunkten und Vereinbarkeitspotenzialen durch das audit berufundfamilie bieten als eine der Auditor/innen? Wir haben Frau Ursula Nicola-Hesse zu diesen Aspekten, die u.a. die GP Grenzach Produktions GmbH begleitet, befragt.


Am Anfang eines Auditierungsprozesses steht die Status quo-Erhebung. Können Sie kurz skizzieren, was Sie wie analysieren?

Die Status quo-Erhebung besteht aus zwei Teilen: einmal aus Kennzahlen zur Mitarbeiterstruktur und zum anderen aus Informationen zu vorhandenen Rahmenbedingungen, Angeboten, Maßnahmen und Handhabungen zur Unterstützung der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben in den Handlungsfeldern Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Arbeitsort, Information und Kommunikation, Führung, Personalentwicklung, Entgeltbestandteile/geldwerte Leistungen und Service für Familien.

Diese Information sind wichtig, um erkennen zu können, wie eine Organisation in diesen Themen aufgestellt ist und wo Handlungsbedarf liegen könnte. Es wird deutlich, welche Instrumente vorhanden sind, an die man mit Vereinbarkeitsthemen andocken kann, wie z. B. Mitarbeitergespräch oder Mitarbeiterbefragungen, Führungstrainings usw., welche Informationswege und -mittel vorhanden sind usw.. Wie man dahin kommt? Die Arbeitgeber stellen hierzu weiterführende Informationen zur Verfügung und es finden Vorgespräche statt, so dass ich mir ein gutes Bild von der Organisation machen kann.

Die Analyse bringt einiges zu Tage: Immer wieder stelle ich z. B. fest, dass Unternehmen sehr stolz darauf sind, was sie bereits alles machen. Nur kommunizieren sie darüber nicht systematisch. Oder es gibt viele Einzellösungen, aber die Gesamtausrichtung ist nicht beschrieben und fixiert, so dass dies Bewerberinnen und Bewerbern nur schwer näher gebracht werden kann.

Manchmal ist die gelebte Arbeitskultur schon viel weiter als gültige Betriebs- oder Dienstvereinbarungen. Dann braucht es den Mut, z. B. fixierte Kern-Arbeitszeiten zu verkürzen oder ganz aufzuheben.

Die Kennzahlen zur Mitarbeiterstruktur geben Aufschluss über mögliche Schwerpunktthemen. Wie viele Frauen und Männer arbeiten in der Organisation? In der Regel korrespondiert mit einem hohen Anteil an Frauen auch eine entsprechend hohe Teilzeitquote. In den letzten Jahren beobachte ich in vielen Branchen eine Zunahme des Frauenanteils und etwas zeitversetzt nimmt dann auch die Anzahl der Teilzeitkräfte zu. Über die Altersstruktur kann man den zukünftigen Bedarf für Vereinbarkeitsthemen sehen. Aktuell begleite ich ein Unternehmen mit einer sehr jungen Mitarbeiterschaft und einem Frauenanteil von 80 %. Es ist ganz klar, dass sich dieses Unternehmen mit dem Thema Elternzeit besonders beschäftigen muss.

Andererseits ist aktuell bei vielen Unternehmen die Gruppe der 51 – 60-Jährigen am größten. Die Themen Pflege von Angehörigen, Arbeitsmodelle, die eine Leistungsfähigkeit bis zur Rente unterstützen, Zusammenarbeit der Generationen usw. müssen in den Blick genommen werden.

Die Dauer der Elternzeit, die inzwischen bei den meisten Arbeitgebern durchschnittlich bei 12 bis 14 Monaten liegt, führt zur Frage, wie diese Zeit vertreten werden kann bzw. ob Arbeitgeber Garantien für die Rückkehr auf den bisherigen Arbeitsplatz aussprechen können.

Natürlich schaue ich mir auch die Führungsstruktur an. Wie ist das Verhältnis von Frauen und Männern auf verschiedenen Führungspositionen im Verhältnis zur Geschlechterverteilung insgesamt? Wie viele Führungskräfte arbeiten mit reduzierter Arbeitszeit, wie viele nehmen Elternzeit?

Im Strategieworkshop werden diese Punkte mit der Unternehmensleitung ausführlich besprochen. Daraus ergeben sich dann strategische Ziele für die Auditierung einer Organisation, für Schwerpunkte innerhalb des Prozesses und manchmal auch schon konkreter Handlungsbedarf bzw. konkrete Aufträge für die Weiterarbeit an bestimmten Themen.


Gab es bei der GP Grenzach Produktions GmbH Überraschendes zu entdecken?

Ich habe die GP Grenzach Produktions GmbH 2011 im Rahmen der ersten Re-Auditierung übernommen. Obwohl sie eine relativ junge Mitarbeiterstruktur hatte, war doch rund ein Viertel der Belegschaft 51+. Für diese Altersgruppe gab es kaum Maßnahmen. Der Vorschlag, hier den Schwerpunkt der Re-Auditierung hin zu legen, wurde von Seiten des Personalleiters und der Themenverantwortlichen sofort aufgegriffen. Sehr positiv war für mich die konsequente Umsetzung der Ziele und Maßnahme zur Unterstützung der Vereinbarkeit von Beruf und Pflege, für die die GP Grenzach 2013 übrigens mit dem „Demografie Exzellenz Award Baden-Württemberg“ ausgezeichnet wurde.

Drei Jahre später war ich sehr überrascht. Die GP Grenzach war gewachsen und hatte sich weiter verjüngt. Ich hatte davon zwar durch Berichte der Themenverantwortlichen gehört. Aber erst wenn man rund 25 % mehr Mitarbeiter/innen in der Altersgrafik im Vergleich sieht, wird die Bedeutung klar. Es stellte sich die Frage nach der Wertigkeit der familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik bei Mitarbeiter/innen und Führungskräften. Konnte die vorhandene familienbewusste Kultur im Wachstum weitergegeben werden?

Überaus positive Rückmeldungen im Rahmen der Re-Auditierung Konsolidierung sowohl von neuen, jungen als auch von langjährigen Mitarbeiter/innen waren das Ergebnis.

Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben war nach wie vor ein gesetztes und gut gelebtes Thema. Das Zusammenwachsen der unterschiedlichen Mitarbeitergruppen war das Thema, das weiter bearbeitet werden musste. Und hierbei waren die Führungskräfte gefragt.

Bei der Planung des Dialogverfahrens Anfang 2017 sah ich eine stabile Mitarbeiterstruktur, einigermaßen gleichmäßig über alle Altersgruppen verteilt. Die größte Gruppe waren weiterhin die Mitarbeiter/innen unter 30. Das heißt, die Generation Y war im Unternehmen angekommen und machte sich bemerkbar. Unterschiedliche Einstellungen zur Arbeit, unterschiedlicher Umgang mit Technik und IT, unterschiedliche Arbeitsweisen wurden sichtbar. Zusammenarbeit der Generationen war somit das Schwerpunktthema des Dialogtages.


Wie wappnen Sie sich und den Arbeitgeber vor unliebsamen Überraschungen?

Wenn man im Auditierungsprozess ist, kommt es nicht mehr zu großen Überraschungen, weil es ja einen kontinuierlichen Kontakt zwischen den Unternehmen und uns Auditorinnen und Auditoren gibt. Wichtig ist auf jeden Fall vor der Planung des jeweiligen Verfahrens ein Vorbereitungsgespräch. Das hat bei der GP Grenzach Produktions GmbH immer mit dem Personalleiter, Herrn Oliva, und der Themenverantwortlichen, Frau Frampton, stattgefunden. Dabei habe ich neben Informationen zur aktuellen Mitarbeiterstruktur und zu den aktuellen Rahmenbedingungen immer auch wichtige Informationen zur aktuellen Situation des Unternehmens und zu Personalthemen erhalten. Gleichzeitig konnte ich von Erfahrungen und Trends aus meiner Tätigkeit bei anderen Unternehmen berichten. Dabei haben sich dann die für die GP Grenzach relevanten und interessanten Themen ergeben, die dann im jeweiligen Verfahren aufgegriffen. Das hat sich bei der GP Grenzach Produktions GmbH sehr bewährt.

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„In the future everyone will be world-famous for 15 minutes.“ („In Zukunft wird jedermann für 15 Minuten Weltruhm erlangen.“) verkündete Andy Warhol vor 50 Jahren. Ein flüchtiger Ruhm und damit eine Präsenz, die schnell in Vergessenheit gerät. Warum wir diesen Aufmacher für unser Juni-Kapitel zur Case Study wählen? Weil wir einmal mehr deutlich machen möchten, dass eine strategisch angelegte familien- und lebensphasenbewusste Personalpolitik auf Nachhaltigkeit setzt. Das Zertifikat zum audit berufundfamilie bzw. audit familiengerechte hochschule bildet einen Gegenpol zu flüchtigen Bewertungen. Mit seiner dreijährigen Laufzeit ist es für Arbeitgeber das Qualitätssiegel, das längerfristig nach innen und außen wirkt: Es ist Auszeichnung und Verpflichtung zugleich.

In der Fallstudie der GP Grenzach Produktions GmbH heißt es dazu (S. 23): Das Zertifikat verbesserte die Außendarstellung des Unternehmens, was sich insbesondere beim Recruiting neuer Beschäftigter bemerkbar macht. Bewerber sprechen das Thema der Familienfreundlichkeit unter Bezugnahme auf das Zertifikat in Vorstellungsgesprächen bewusst an.

Nicht zuletzt hat die Zertifikatsverleihung wesentlichen Einfluss auf die Wahrnehmung des Arbeitgebers – und das ebenfalls extern wie intern. So berichtet die GP Grenzach mit Blick auf die ihre erste Zertifikatsverleihung (S. 14): Die interne Kommunikation der Zielvereinbarung und der Ergebnisse des audit wurde maßgeblich unterstützt durch die öffentliche Verleihung des Zertifikats. Überreicht wurde das Zertifikat an die Geschäftsleitung in einer Feierstunde in Berlin durch die damalige Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend Ursula von der Leyen. Dieses Ereignis fand in der lokalen Presse entsprechende Resonanz und unterstützte damit die interne Kommunikation und die Akzeptanz des audit bei den Beschäftigten erheblich. Darüber hinaus wurde zu den Ergebnissen des audit in allen Betriebs- und Abteilungsversammlungen sowie Aushängen der Geschäftsleitung berichtet. Alle hausinternen Medien widmeten sich regelmäßig dem Thema.

2017 erhielt die GP Grenzach Produktions GmbH zum vierten Mal das Zertifikat zum audit berufundfamilie. Überreicht wurde es am 20. Juni 2017 im Rahmen der Zertifikatsverleihung in Berlin.

Auch in diesem Jahr (27. Juni 2018) wurde Berlin erneut zur Hauptstadt der Vereinbarkeit: 300 Arbeitgeber nahmen ihre Auszeichnung – u.a. aus den Händen von Bundesfamilienministerin Dr. Franziska Giffey – entgegen. Die Bundesministerin betonte in ihrer Rede:

„Starke Familien brauchen familienfreundliche Unternehmen, in denen Wert auf eine familienfreundliche Unternehmenskultur gelegt wird. Eine familienfreundliche Unternehmenskultur ist ein zentraler Hebel zur Fachkräftesicherung und Fachkräftegewinnung. Die Rahmenbedingungen in den Unternehmen müssen so gestaltet sein, dass Beruf und Familie möglich sind, dass Eltern die Gewissheit haben, im Unternehmen als Persönlichkeiten mit Verantwortung für Kinder oder für zu pflegende Angehörige wahr- und ernstgenommen zu werden. Das audit berufundfamilie übernimmt hier seit 20 Jahren eine wichtige Brückenfunktion zwischen Arbeitgebern und Beschäftigten.“

Hier geht’s zum Fotofilm der 20. Zertifikatsverleihung. Weitere Impressionen sind abrufbar in der Fotogalerie

Und den kostenlosen Download der Case Study gibt es hier.

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Blicken wir auf folgendes Szenario: Ein Unternehmen hat im Rahmen der ersten Auditierung ein Eltern-Kind-Zimmer eingerichtet. Schließlich war der Anteil an jungen Eltern angemessen hoch und die Nachfrage nach Notlösungen für die Betreuung eines Kindes entsprechend. Nach zwei Jahren stellt das Unternehmen allerdings fest: Die Nutzung des Eltern-Kind-Zimmers liegt weit unter den Erwartungen. Statt mindestens einmal in zwei Wochen wird das Angebot von Beschäftigten nur maximal alle drei Monate wahrgenommen. Soll das Unternehmen nun die Maßnahmen „Eltern-Kind-Zimmer“ ad acta legen?

Tatsächlich kann die Sinnhaftigkeit von eingeführten familien- und lebensphasenbewussten Maßnahmen im Laufe der Zeit in Frage gestellt werden. Entweder hapert es grundsätzlich an der Nutzung oder die Rahmenbedingungen ändern sich.

Im audit berufundfamilie/ audit familiengerechte hochschule behalten Arbeitgeber bereits angebotene Maßnahmen genauso im Blick wie neu zu entwickelnde Lösungen. Die treibende grundlegende Frage, die das Instrument audit stets mit sich führt, ist darum: Ist das Angebot zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben bedarfsgerecht? Nur wenn Arbeitgeber diese positiv beantworten, kann ihre familien- und lebensphasenbewusste Personalpolitik erfolgreich sein.

Bevor eine Maßnahme abgeschafft wird, gilt es Detailfragen zu beantworten. Und dazu motiviert das audit. Im oben beschriebenen Fall wären das beispielsweise:

  • Gibt es andere Notfalllösungen, die attraktiver sind als das Eltern-Kind-Zimmer?
  • Ist die geringe Nutzung eventuell auf mangelnde Kommunikation zurückzuführen? Wissen zu wenige Beschäftigte von dem Angebot?
  • Sofern der Raum weiterhin zur Verfügung gestellt werden kann: Kann die Nutzung des Eltern-Kind-Zimmers ggf. ausgebaut werden – also auch anderen Zwecken dienen?

Es geht also nicht immer und das „hop oder top“. Maßnahmen können und sollen adaptiert werden, wenn es Sinn macht. Ein (weiteres) Beispiel dazu: Ferienangebote für Kinder von Beschäftigten können gut laufen, sofern sie angemessen gestaltet sind. Das Alter der Zielgruppe ist im Blick zu behalten: Spricht das Angebot, das vor einigen Jahren für die Altersgruppe der 3 bis 6-Jährigen ins Leben gerufen wurde, die heute bis zu 10-Jährigen überhaupt noch an? Bieten Gemeinde/ Region inzwischen Ferienprogramme an, in denen sich der Arbeitgeber einklinken kann?

Aber auch das „Abschaffen“ ist möglich. Wenn beispielsweise der Flyer zu einem bestimmten Vereinbarkeitsthema keine Verbreitung findet – also liegen bleibt – dann sollte man nicht zwingend in den Nachdruck gehen. Vielleicht sind andere Kommunikationskanäle bzw.
-instrumente ja attraktiver: etwa eine Rubrik zu dem Aspekt im Intranet.

Auch die GP Grenzach Produktions GmbH hat die Sinnhaftigkeit ihrer familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik mit Hilfe des audit immer wieder unter die Lupe genommen – und entsprechend gehandelt, wie der Bericht auf S. 16 der Case Study zur Re-Auditierung ‚Optimierung‘ zeigt:

Der Stand der Umsetzung der Maßnahmen aus dem Vorprozess war mit ca. 90 % hoch. … Bei einzelnen Maßnahmen aus dem Haupthandlungsfeld „Service für Familien“ kam es zu Modifikationen. … So wurde beispielsweise über eine Abfrage bei Pensionären und Elternzeitlern festgestellt, dass es keinen Bedarf für ein angedachtes Generationsnetzwerk gab. Aufgrund der verschiedenen Angebote zur Kinderbetreuung wurde zudem auf eine weitere Plattform, die als Informationsbörse zu Angebot/ Nachfrage an Betreuung von Kleinkindern dienen sollte, verzichtet. Auf der anderen Seite hatte man die Nachfrage – insbesondere nach Möglichkeiten der Ferienbetreuung für Kinder – unterschätzt. Hier wurde das Angebot über externe Anbieter ausgeweitet. Im Handlungsfeld „Arbeitszeit“, wo die Einführung einer Lebensarbeitszeitregelung vereinbart worden war, wurde eine Konzernregelung der Bayer AG übernommen.

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Zum Download Case Study "Achtung, nicht stehenbleiben!" (Stand: Januar 2018, 612 Kb)

Download Flyer audit berufundfamilie, Stichworte: audit berufundfamilie, Managementinstrument, Arbeitgeber, Personalverantwortliche, Organisationsentwicklung (Stand: Juni 2018, 2.33Mb)

Download Broschüre berufundfamilie, Stichworte: Arbeitgeber, Personalverantwortliche, Arbeitnehmer, audit berufundfamilie, audit familiengerechte hochschule (Stand: Juli 2018, 3.67Mb)

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